从第四章开始，进入49个过程的学习。49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。
3、本章节的七个过程组：
1.1 过程定义
编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1.2 制定项目章程的输入
商业文件（包括商业论证和收益管理计划）
1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。主要是从商业视角描述必要信息，论证项目的合理性，并据此决定项目的预期结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。商业论证的原因要符合组织战略需要：
2）收益管理计划：对创造、提高和保持项目收益的过程进行定义的书面文件。——商业文件，不是PM做的，是商业分析师做的，PM可以参与，可以提出建议，但是不可以对商业文件进行更新或修改。
1.3 制定项目章程的输入:协议
协议定义了启动项目的初衷。通常，为外部客户做项目时，就用合同。
1.4 制定项目章程的输入
事业环境因素、组织过程资产，基本上是所有过程的输入。
1.5 制定项目章程的工具与技术：专家判断
定义：具有专业知识或受过专业培训的任何小组或者个人，都可以提供专家判断。所以专家判断，有时不仅仅是一个人，有时可以是一个小组、多人。比如主题专家 SME、PMO、行业协会、客户、发起人等等都可以提供专家判断。
项目经理的周边到处都是专家。项目经理自己本身是项目管理专家，但并不表示他什么都该知道。专业技术方面的问题可以咨询主题专家，财务问题可以咨询财务专家。专家判断可用于第四章整合管理的全部过程组。通俗点来说专家判断就是拍脑袋想问题。
1.6 制定项目章程的工具与技术
数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）
1.7 制定项目章程的工具与技术
人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）
1.8 制定项目章程的输出：项目章程
包括以下 12 个内容：
1.9 假设日志（假设条件、制约因素）：
2.1 过程定义
2.2 制定项目管理计划的输入：“其他过程的输出”。
是指子计划和基准，比如：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等等，制定项目管理计划要参考这些子计划，把他们整合为综合的“项目管理计划”。项目管理计划并不是一步到位，而是需要不断更新来渐进明细。
2.3 制定项目管理计划的工具：数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）：
核对单：基于类似项目和历史信息来编制核对单，或采用所在行业的核对单。核对单用来指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
2.4 制定项目管理计划的输出：项目管理计划
项目管理计划，是说明项目将如何执行、监控和收尾的一份文件。它整合并综合所了有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息（取决于具体项目的需求）。构成：子计划、基准和其他组件。
1）子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划、风险管理计划、采购管理计划。
2）3 个基准：范围基准、进度基准、成本基准。
3）其他组件（配置管理计划、变更管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）：
开工会议： Kickoff Meeting ：又称启动大会、开工会议、开踢会议
1）每个项目必须有启动大会，是个动员大会。召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开；属于规划过程组；
2）参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职能管理部门、卖方代表、项目团队等）。
3）是个宏观、务虚会议。作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的承诺与支持，阐明每个干系人的角色和职责，并宣布项目正式进入执行，相当于开工典礼。
3.1 过程定义
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更的过程。
过程作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
3.2 指导与管理项目工作的输入：批准的变更请求
输入有“批准的变更请求”，这个是已经遵循变更管理流程被干系人批准的。
3.3 指导与管理项目工作的工具：项目管理信息系统（PMIS）
用来收集和发布绩效数据的系统，可自动收集和报告KPI是PMIS的重要功能。项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。
3.4 指导与管理项目工作的输出：可交付成果
可交付成果（Deliverables ）：在某一过程、阶段或者项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可以是有形的产品，或无形的计划、服务能力等。比如大家考PMP 是一个项目，最终获得PMP 证书是产品，它是有形的可交付成果。掌握的项目管理知识是无形的能力，这些都是此项目的可交付成果。
3.5 指导与管理项目工作的输出：工作绩效数据work performance data
3.6 指导与管理项目工作的输出：问题日志
在整个项目生命周期中，项目经理经常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，需要采取某些行动来加以处理，以免影响项目绩效。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。
3.7 指导与管理项目工作的输出：变更请求
在执行项目管理计划中的工作的时候会引发新的变更请求，这是项目的渐进明细。变更请求：任何干系人都可以提交变更请求，变更请求一定是对项目的某一方面有变化，需要可交付成果、基准或者项目文件更新。包括纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新。
如果改变了计划，一定是更新。前面三者：计划不变。
4.1 过程定义
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。管理显性和隐性知识，重复使用现有知识并生成新知识。重点关注把现有知识条理化和系统化，以便更好的加以利用。
4.2 管理项目知识的工具：知识管理（无法脱离人而存在）
促进员工合作创造新知识，分享隐性知识。比如人际交往、工作跟随和跟随指导。
4.3 管理项目知识的工具：信息管理（可以脱离人而存在）
用于促进显性知识分享的各种具体方法。比如：图书馆服务、文献检索、经验教训登记册编制。
4.4 管理项目知识的输出：经验教训登记册
会得到更新，最终存入组织过程资产中。
5.1 过程定义
跟踪、审查启动、规划、执行、收尾各个过程，来实现项目管理计划中确定的绩效目标。就是把实际绩效和项目管理计划进行对比，发现偏差、分析原因，提出变更。
5.2 监控项目工作的输入：工作绩效信息work performance information
从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页，实际只预习到30 页。对比发现，比计划少预习20页，20 是工作绩效信息。
5.3 监控项目工作的工具：数据分析
5.4 监控项目工作的输出：工作绩效报告 work performance reports
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。
比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页，实际只预习到30 页。对比发现，比计划少预习20页。第二天少预习10 页、第三天又少预习15 页„„最终写成一份报告，为什么总是不遵守计划，怎么总是少预习。是工作效率太低、还是懒惰引起的，分析找到原因等等。汇总写成一份状态报告。
5.5 监控项目工作的输出：变更请求
是指监控项目工作时会引发变更请求。通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或縮小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。
6.1 过程定义
审查所有变更请求，批准或否决变更，并管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。这个过程的作用，就是对这四种提出来的变更请求，批准或否决，然后更新相应的计划或文件。提出的变更到底是同意，还是拒绝？需要在这个过程做判断。实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。这句话说明PM对变更负最终责任，万一哪个变更变得不好，责任都在PM没有把控好。PM要对变更请求跟踪负责到底。
6.2 配置管理系统
包含在配置管理计划中，由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：
配置管理系统明确了为核准和控制变更所需的批准层次。
配置管理活动包括：
6.3 变更控制委员会 （CCB：Change Control Board）
6.4 变更控制系统：Change Control System
6.5 变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整体变更控制过程。
6.6 完整的变更管理流程
7.1 定义
7.2 结束项目或阶段的输入：项目章程
记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束
7.3 结束项目或阶段的输入：项目管理计划
结束项目时,项目经理需要审查项目管理计划中的范围基准，确保所有的项目工作均已完成，才可以进行收尾。
7.4 结束项目或阶段的输入：商业文件
7.5 结束项目或阶段的输入：验收的可交付成果
7.6 结束项目或阶段的工具：会议
用于确认可交付成果已通过验收、确定已达到退出标准、正式关闭合同，评估干系人满意度，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
7.7 结束项目或阶段的输出：最终产品、服务或成果移交
7.8 结束项目或阶段的输出：最终报告
7.9 行政收尾活动：
项目已准备部署。质量测试显示存在一些严重问题，但项目经理有信心在部署日之前解决这些问题。下列哪一个干系人应做出部署/不部署的决定？
答案：B。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。
高层经理告诉项目经理，如果项目变更，则会引起范围变更，费用变更，他指的是？
答案：B。有一个因素发生变更，则会引起其他因素中至少一个受到影响，这是项目的多重制约。
项目经理与赞助人针对一项新的多阶段复杂项目，共同制定章程。项目经理从哪一过程组开始制定并审查经验教训文件？
答案：D。制定章程属于启动过程组，并且在整个项目期间都应该对经验教训文件汇编、更新。
客户启动了一个新的战略项目，该项目必须在年底完成。该项目对于客户的战略成功至关重要，关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。项目章程中还应包括哪些内容？
答案：C。
章程中没有指定的资源、固定的完工日期，只有一些关键的里程碑。排除 A；
章程中没有定量的风险、修订的里程碑日期。只有主要的风险。没办法“定量”。排除B；
章程中没有项目计划，排除 D。
项目经理正与一名承认未使用章程的同事讨论项目章程。为了向同事说明项目章程的重要性，项目经理表明项目章程是重要的，因为项目章程的批准即意味着下列哪一项？
答案：D。 A错误的原因：并不是启动阶段正式开始，而是意味着启动阶段结束。B错误的原因：章程在启动阶段结束就完成了，等不到执行
下列哪一项描述了项目管理信息系统？
答案：C，见PMBOK第六版95页。项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
项目管理计划制定完毕并由利害关系者批准。项目经理接下来应该怎么做？
答案：A。计划被批准后，下一步是根据项目管理计划去执行工作
某个项目可交付成果所需的设备是旧的且不可靠。工厂经理建议订购一台新机器。工厂经理向项目经理提交变更请求记录下列哪一项？
答案: C。工厂经理建议订购一台新机器，这是为了防止出错工厂经理而建议订购新的。
项目经理向客户提交可交付成果以供批准。客户称可交付成果没有达到验收标准，并要求项目经理对可交付成果进行返工。客户还希望查看返工进度的相关信息。项目经理接下来应该执行哪一项活动？
答案：B。项目经理应进行配置核实与审计，属于监控，查看配置文件所规定的功能要求是否已经实现。
为响应一项政府要求，A 公司启动了一个项目。项目经理将根据项目发起人提供的信息编制项目章程。下列哪一项属于项目章程中的高层次选择？
答案：C。项目章程的内容包括了预算汇总。
下列哪种基线综合了范围、进度和成本？
答案：D。PMB 绩效测量基准是范围-进度-成本三位一体的基准，用来测量、管理绩效。
总体项目计划制定完毕并获批准。项目经理将正式宣布启动项目，并向所有利害关系者提供项目预期里程碑概要。项目经理接下来将怎么做？
答案：A。启动大会在项目计划制定完，执行前召开。
客户提前终止了项目，下列哪种说法是正确的？
答案：B。终止了项目，需要收尾，AB 都是收尾要做的，先做B、再做A。
项目经理正在准备项目收尾文件。这些文件应包括下列哪些内容？
答案：C。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
由于对于项目可交付成果有太多互相矛盾的讨论，一个实施新系统的项目在发布时发生问题。项目经理离开公司，一名新项目经理被分配到该项目中。新项目经理首先应该采取的行动是什么？
答案：C。换了新的PM，要重新确定章程，要把PM的名字改成自己的，新的PM才被正式授权。
项目章程和团队任务分派已经完成，计划在下周召开项目启动大会。项目启动大会的目标是什么？
答案：C。项目启动大会，是务虚的会议，不会探讨具体事情。不会查看风险登记册，太具体。排除A；还没有开工，无法收集范围和进度的反馈，而且这个太具体了，排除B；模板，太具体，排除D。
开展实施后项目审查的目标是什么？
答案：A。项目审查的目标就是分析项目是否达到原计划既定的目标，也就是在做监控。
在收尾阶段，项目发起人认为项目没有达到原始预期。项目经理应使用什么文件来验证项目的最终可交付成果？
答案：D。项目章程中包含可测量的项目目标和相关的成功标准。
市场动态发生变化。由于项目绩效不确定，项目发起人希望终止合同。项目经理和项目发起人应审查什么？
答案：B。从商业论证的角度看项目是否可行
弱矩阵组织的项目经理正为项目的人力资源计划制定奖励制定。项目经理应通过下列哪种方法奖励团队成员？
答案：A。弱矩阵 PM 只有推荐权。弱矩阵 PM 权力非常小，没有绩效评估的权力、不能提供工作机会或者决定其参与下一个项目，排除 B、C、D。
项目经理指示客户总监变更某个项目的资源分配。项目经理在哪种组织类型工作？
答案：A。客户总监可以理解为职能经理，pm 权力大于职能经理，这是强矩阵。
大厂笔试内容集合（内有详细解析） 持续更新中....
ProcessOn是一个在线作图工具的聚合平台~
欢迎关注个人微信公众号： Coder编程到此这篇管理日志的工具（日志管理包括哪些）的文章就介绍到这了,更多相关内容请继续浏览下面的相关推荐文章，希望大家都能在编程的领域有一番成就！
欢迎关注 Coder编程公众号，主要分享数据结构与 算法、Java相关知识体系、框架知识及原理、Spring全家桶、微服务项目实战、DevOps实践之路、每日一篇互联网大厂面试或笔试题以及PMP项目管理知识等。更多精彩内容正在路上~
新建了一个：，欢迎大家进群交流一起学习。谢谢了！也可以介绍给身边有需要的朋友。
版权声明：
本文来自互联网用户投稿，该文观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。
如若内容造成侵权、违法违规、事实不符，请将相关资料发送至xkadmin@xkablog.com进行投诉反馈，一经查实，立即处理！
转载请注明出处，原文链接：https://www.xkablog.com/jszy-cpgl/46848.html